チクセントミハイ博士鼎談を受けて－－入山・佐宗 振り返り対談

クリエイティビティで今後注目すべきは、「脳」ではなく「身体知」

チクセントミハイ博士鼎談を受けて－－入山・佐宗 振り返り対談

　前回まで三回に渡ってお送りしたように、フロー理論の提唱者であるポジティブ心理学の世界的権威チクセントミハイ氏を囲んでの鼎談では、クリエイティビティとイノベーションについて多くのヒントが与えられた。興奮冷めやらぬ様子の入山章栄氏と佐宗邦威氏は、そこから何を気づき、どう考察したのか。チクセントミハイ氏の知見を日本人に示唆があるように「咀嚼」する、緊急対談を行ってもらった。今回はその前編をお送りする。
　チクセントミハイ博士との鼎談はこちらから（前編・中編・後編）

個人に見る「身体知」としてのクリエイティビティ

入山（早稲田大学ビジネススクール准教授）：
　いやあ、チクセントミハイ教授との対談、むちゃくちゃ面白かったですね。

佐宗（米デザインスクールの留学記ブログ「D school留学記～デザインとビジネスの交差点」著者：
　面白かったですねえ。入山さんの一番の収穫は何でしたか。

入山：
　そうですね、チクセントミハイ教授の提示されているフロー理論は、人の創造性や幸福感と、「フロー状態」とは密接に結びついているというものだったわけですが、ではどういう時にフロー状態になるかというと、自分が幸せだと感じる心の変化よりも、身体的な変化が先に来る、というのは本当に興味深かったなあ。

佐宗：
　チクセントミハイ教授が話されていたピアニストの実験の例ですよね。「あるフレーズを即興で演奏しなければならない時」と、「同じフレーズをただ繰り返すだけの時」とでは、脳の背外側前頭前皮質[注1]の活性度が異なるとか。あと、フロー状態だとピアニスト本人が無意識のうちに、顔の下の筋肉が笑うように動いているとか、私もとても面白かったです。

入山：
　フロー状態と個人の幸福感の関係は、脳科学でも、身体生理学としても明らかということでしたね。ただそこに時間差があって、フロー状態にある時は脳がそこに集中しているので幸福感まで感じられない。先に喜ぶのは体の方で、フローが終わった後で「体が喜んでいた」ことが脳にフィードバックされて幸せを感じる。そこまでが、すでに科学的に測定されていたのは驚きでした。

佐宗：
　そうそう、すなわちそれは、人が体感的に「幸せ＝フロー」を感じる前に客観的に「フロー」を測定できるかもしれない、ということですよね。チクセントミハイ博士が、ベルリン市民の表情を集計して街中に掲示する「フローメーター」を紹介していましたが、あれもコミュニティーに対するポジティブ・フィードバックの一例ですよね。客観的に「こういうときにフローが起きやすい」と可視化されれば、意図的にフローの頻度を高めることができるかもしれません。
　実は、家電メーカーのソニーには「スマイルシャッター」という、人が笑顔になるとそれに反応して自動的に撮影が行われるという技術があり、デジタルカメラに搭載されています。この技術は「楽しいから笑うのではなく、笑うから楽しいのだ」という考え方に発想を得たと聞いたことがあります。
　Apple Watchの発売を待つまでもなく、ウェアラブル機器の可能性が注目されていて、テクノロジーの対象としても「脳」から「体」へと、研究者や技術者の関心が移りつつあります。僕は、クリエイティブワークショップを頻繁に開催しているのですが、その中でも、手を動かしたり、体を動かすことで、一気に場の創造性が高まるのを何度も目の当たりにしてきました。クリエイティビティの獲得には、頭脳だけじゃなくて、「身体知」の視点を持つことが重要なのではと感じていたのですが、チクセントミハイ教授の発言からもこれが裏付けられたのではないでしょうか。

「身体知」で内側からクリエイティビティを高める

入山 章栄 氏
早稲田大学ビジネススクール准教授

入山：
　それは面白いね。そういえば、元イェール大学助教授で、今は岩手で「J Prep斉藤塾」という私塾を開いて子供達に英語を教えている斉藤淳氏と以前対談したのですが、彼の著書では「外国人のお相撲さんは日本語の上達がとても速い」という主張がされています。身体を使いながら学ぶと、外国語などの修得が早くなると。彼は脳生理学者ではないですが、教育者としての経験からそう感じているようです。

佐宗：
　一時期話題になった日立製作所・中央研究所の矢野和夫さんの『データの見えざる手』という本では、「体をたくさん動かす人は主観的に感じる幸せ度が高く、生産性が31%アップし、クリエイティビティは300%アップする」と書かれていました。身体性と幸福感、脳の生産性はリンクしているというんです。だから、知的生産性を上げたいなら、これ以上頭を使うのではなく運動した方がいいということなのかもしれません。
　実際、デザインの方法論の一つとして「手を動かす」「体を動かす」ことで身体知から発想する、という考え方は、最も重要なものの一つです。僕はレゴシリアスプレイという、子供のおもちゃのレゴを活用したワークショップの公認ファシリテーターでもあるのですが、その大原則は「手で考える」という考え方。考えてから作るのではなく、手を動かして作りながら考えることで、今まで想像もしていなかった発想が生まれたりします。また、ユーザー体験をデザインするときにも、即興でその場でユーザー体験の例を演じてもらったりします。

入山：
　でも他方で、スティーブ・ジョブズを始め「クリエイティブ」とされる人には禅や瞑想のような「動かないこと」を好む人も多いよね。禅のように「意図的に動かない」ことと、ジョギングのように「意図的に動く」ことは、何が同じで、何が違うのか、、、とても興味深いですね。

佐宗：
　確かにすごく興味深いですね。アメリカで留学していた時、同期のデザイナーが意外と寝る前に瞑想をしてから寝ると言っている人が多かったのが印象的でした。個人的には、体が疲れているときは瞑想、心が疲れているときはジョギングをするとバランスが取れる気がしています。もし、一人一人が「運動」あるいは「瞑想」をうまく、自分の内部環境をコントロールしてフロー状態に入りやすくなったりや創造性が高められるのなら、すごいことですよね。

図1：「身体知の活用」で生産性が31%アップし、クリエイティビティは300%アップする
©Junko Shimizu

適度な挑戦を提供し、外側から「フロー」を喚起する

佐宗 邦威 氏
米デザインスクールの留学記ブログ
「Design school留学記～デザインとビジネスの交差点」

佐宗：
　鼎談では、今話したような、身体・精神のコントロールという「内側」からのアプローチとともに、フローになりやすい環境を「外側」から提供するという方法も紹介されていましたね。

図2：「チャレンジ×スキル」によるレベルに応じた心理状態
チクセントミハイ氏の講演スライドを参照し作図

入山：
　チクセントミハイ教授の有名な「チャレンジ×スキルのレベルに応じた人の心理状態」のチャートですね。人は、スキルとチャレンジのバランスがとれたときにフローが起きやすい。でも、ずっとそこにとどまっていることはできないので、例えばだんだんとスキルが上がり慣れてくると、今度は最終的には飽きてしまう。かと言って、高いチャレンジを与えようとして課題が難しすぎると、逆に「心配」「不安」を生じさせる。その図で言えば、人は右へ、上へ、と階段状に上っていくことで、成長しながらフローをうまくえられることがある、という話でした。

佐宗：
　これに対して「どんな成長パスが望ましいのか」という問いには、「人それぞれ」という答えでしたね（笑）。フローや不安、退屈などのポジションをぐるぐるスイングしながら、だんだんとスキルを上げ、同時に、チャレンジレベルをじりじり上げていく。

図3：スイングしながらスキルとチャレンジのレベルを上げる
チクセントミハイ氏の講演スライドを参照し作図

入山：
　そのためには自分が今その図のどこにいるのか、そしてフローポジションに行くためにどのくらいのレベルの課題を与えられるべきか、客観的に把握すべきだともおっしゃっていましたね。実際、スウェーデンの会社で人事評価にフローを取り入れた例を紹介して、マネジャーが部下のフロー状況をヒアリングして、それに見合った課題を提供することで組織の生産性が驚くほどあがったと。

佐宗：
　そう、その面接で「仕事が楽しいか」「退屈していないか」「フロー状態でいるか」と聞くのが、とてもユニークだと思いました。これはとても面白くて、「質問をすることでその人に合った適切なチャレンジとスキルのバランスを考えてもらい、自分でゴールを設定することで内発的な動機を促す」というところがポイントなのかと思いました。日本企業も個人面接はするけど、なかなか仕事の難易度を考えて、自らバーを上げたり下げたりするような面談がされているケースは少ないように思います。

入山：
　日本でも、優秀なビジネスマンがクリエイティビティを発揮できていないのであれば、この辺りがカギかもしれないよね。
　例えば日本企業では、スキルがある人にも適度なチャレンジが提供されず、彼らを「くつろぎ」「退屈」あたりのポジションに留まらせているのかもしれない。チャレンジレベルを上げて「フロー」に入ればいいですけれど、逆にそれは「不安」を伴う。だとすると実際にはパフォーマンスも十分出しているし、「くつろぎ」「退屈」あたりにとどまらせておけという組織環境や人事制度になっているのかも。

佐宗：
　キャリアがうまくいっているときにあえて大きなリスクをとるインセンティブがないのですよね。大きな失敗をすることで出世街道から外れるという怖さは、無意識に持っている人は多いように思います。都市伝説かもしれないとも思いますが、実際、それでチャレンジの場を社外に求めてしまっているケースは多々あるように思います。

各活動のポジションを認識し、自身のベストバランスを考える

図4：24時間のポジションバランス
チクセントミハイ氏の講演スライドを参照し作図

入山：
　組織の問題もあるけど、個人の問題もあるかもしれないですね。
　この図4（チクセントミハイ博士の講演資料）では、仕事だけでなく家庭問題や読書、趣味などの生活におけるあらゆる場面の心理ポジションを表すものとして紹介されていました。人は24時間すべて「フロー」でいられない。すなわち、「くつろぎ」「退屈」などの時間もあるからこそ、一部が「不安」「心配」のポジションであっても耐えられる。つまり、日本人のビジネスマンがリスクを取れないのは、別の部分で「不安」「心配」を抱えていて現状がいっぱいいっぱいだから、という仮説も立てられますね。

佐宗：
　なるほどー。そういえば、棋士の羽生さんにお話をお伺いした時に、「あえて家では何もせずにぼーっとする時間を持つ」とおっしゃっていました。その理由は集中するべき時に集中できるようにとのことでした。仕事に没頭してフロー状態になるためには、どこかで「ぼんやりする時間」が必要なのかもしれませんね。

入山：
　面白いね。これって、先ほどの運動や瞑想のような身体感覚のコントロールともつながっていそうですよね。緊張と弛緩のバランスというか、知的作業のクオリティを上げるために、身体的な活動時間も確保するとか。心身ともに外に対して活動的でいるために、静かに内省する時間を持つとか。

佐宗：
　この辺りは、いわゆる「マインドフルネス」の考え方と大きく関連していますね。この連載でも、そのうちマインドフルネスに詳しい方に来てもらって、チクセントミハイ教授のフロー理論や今日話したようなことを、ぶつけられたら面白いでしょうね。

図5：リスクへの挑戦・身体と脳、感情の変化・クリエイティビティの向上
©Junko Shimizu

入山：
　それは面白いね！では、ぜひそのうちお呼びするということで、、、（笑）

＊　＊　＊

——次回は個人のクリエイティビティについて振り返り、組織の場合との共通点や差異を比較しながら、考察を進めていきます。

注釈
・[1] 背外側前頭前皮質：
　前頭前皮質は、脳にある前頭葉の前側の領域で、一次運動野と前運動野の前に存在する。「前頭前野皮質」もいくつかの分類方法があり、背外側前頭前野、眼窩前頭皮質、前帯状回の3つに分けることがあります。その中で、「背外側前頭前野皮質」は、作業記憶(ワーキングメモリ)、判断力、計画性、問題解決能力、学習能力、行動・発話、自発性、保続・固執傾向、関心、興味などに関係していると言われいる。
参照：Wikipedia

イノベーション・リーダーに求められるのは、「ビジョン」と「浪花節」のバランス

チクセントミハイ博士鼎談を受けて――入山＆佐宗の振り返り対談

　前回お送りしたように、フロー理論の提唱者であるチクセントミハイ氏を囲んでの鼎談では、クリエイティビティとイノベーションについて多くの情報やヒント、事例が与えられた。興奮冷めやらぬ様子の入山章栄氏と佐宗邦威氏は、そこから何を気づき、どう考察を行ったのか。後半である今回は、都市とビジョンにフォーカスし、巨大な組織・人間の集団がどのようにしてクリエイティビティを生み出していくのかについて話を展開した。

イノベーションを「都市のエコシステム」として捉える

入山 章栄 氏
早稲田大学ビジネススクール准教授                     入山：
　チクセントミハイ氏のお話の中で、僕が一番印象に残ったのは、フィレンツェの話です。都市の「クリエイティビティ」に貢献したのは、特別な技術や知識ではなく、『世界で一番美しい街を創ろう』というメディチ家のビジョン・熱意があっただけだった、という話でした。そのビジョンのもと、多くの才能が集まり、ミケランジェロのような天才が現れ、本当に美しい街を実現させた。メディチ家は「美しさは、その都市を守る」というビジョンを持ってい   て、そして実際に、数百年の後にフィレンンツェはその美しさ故にナチスの攻撃を受けずに済んだという、奇跡のようなお話でした。

佐宗 邦威 氏
米デザインスクールの留学記ブログ
「D school留学記～デザインとビジネスの交差点」著者佐宗：
　確かに印象的でしたね。イノベーションの話って、 僕たちが今まで話してきたように「イノベーター個人」を起点としたイノベーションや、「組織」のリーダーのための戦略や、経営手法、組織作りの方法論が語られることが多いですよね。それも大切なんだけど、でもそれだけじゃない。
　まず重要なのはリーダーの「ビジョン」で、クリエイティビティはその後に生まれてくる。そもそも経営者やリーダー自身がクリエイティブでなくてもいい。クリエイティブな人たちがクリエイティビティを発揮できる「場」を創ることが大切だということですよね。

入山：
　なるほどね。イノベーションにおけるリーダーの役割って、誤解されがちだよね。

　

佐宗：
　チクセントミハイ氏のフィレンツェの話を聞いて、「クリエイティブテンション」という話を思い出しました。人に創造性を発揮させるためには、現状に対し、ちょっと距離の遠い理想を定義したとき、そのギャップが緊張感となり、人がそのギャップを埋めるために火事場の馬鹿力的に創造力が発揮されるという人材開発の世界で言われている考え方です。クリエイティビティが生まれる場を「エコシステム」として捉え、リーダーにそのエコシステムにおける求心力、そしてクリエイティブテンションとしてビジョンを提示する力が必要だと思っているのではないかと思いました。

入山：
　どうしても人は「リーダーこそイノベーティブであれ」と考えがちですが、そうである必要はない、ということですよね。博士も、下の図にあるように、クリエイターのアウトプットをジャッジする人を、リーダーではなくて「ゲートキーパー」と名づけて役割分けしていましたね。

図1：クリエイティビティのシステムモデル
チクセントミハイ博士のSlideshare
「Csikszentmihalyi and the Systems Perspective for the Study of Creativity」（slide No.6)をもとに作図

佐宗：
　実は、はじめてこの図を見た時、「ゲートキーパー」の目利きの判断は、一体何を基準にして「いい」「悪い」を決めるのかと疑問に思っていたんですよ。でも、博士のお話を伺って、その基準が「自らが掲げたビジョンに対して合致しているかどうか」ということが明らかになって腑に落ちました。フィレンツェの場合はそれが「世界一の美」という審美眼的な基準だったんですね。

「デザインするリーダー」のビジョン設定・巻き込み力・場作り

入山：
　「ビジョンのレベル感」って、経営学の研究の対象としてとても面白いんですよ。ビジョンが大きすぎると曖昧でわかりにくいし、逆に小さく落とし過ぎると柔軟性にかけます。たとえばGEの上級副社長だった藤森義明氏が経営している株式会社LIXIL（リクシル）は「住環境に関わるすべてのことで、グローバル企業を目指す」というビジョンなんですが、このビジョンはあの会社にはちょうどいいレベル感だと僕は思っています。「住環境に関わるすべて」という広めの事業ドメインをはっきりさせながら、グローバル化を明確にしているからです。

佐宗：
　面白いですね。僕の前職のP&Gのマーケティング部は、リーダーシップを最大のスキルセットとして求められMBA流のリーダーシップを鍛えられる場だったのですが、リーダーとして必要なビジョンの提示の仕方のスキルとして聞いた話では、ビジョンの定義って「Imaginable and Achievable」なんです。つまり、「人々が想像できる上で、実行可能なこと」だったんです。単に現状出来るゴールでもなく、荒唐無稽に見えるものでもなくそのぎりぎりのところをつけと。でも、今思うとそれは、安定して成果を上げるためのビジョン設定で、都市を創り変えるなど変化のスケールが大きくなるともっとぶっ飛んでもいいのかもしれないですね。先ほどのフィレンツェの例だと「世界一美しい都市を創る」ですもんね（笑）。

入山：
　そういう意味では、2020年にオリンピックが開かれる東京はそうしたビジョンがあまり議論されていない印象がありますね。

図2：「デザインするリーダー」
©Junko Shimizu

佐宗：
　かなりビジョンについては議論をされてのは聞こえてくるんですけど、達成できるかどうかわからないものを出す、というリスクを取るということが出来るかどうかなんだろうなと思います。地方自治体だと、例えば福岡など求心力のある「ぶっ飛んでいる人」がキーマンとして行政と組んで、ゲートキーパー役を果たし自らのリスクを取って発信しているから、そこに人が集まっているということが起こっていますよね。シリコンバレーなら、もしかしたらStanford大学のようなアカデミアが、大きなビジョンを実現させ、そこに人が集まってくることで、街のクリエイティビティを後押ししていますね。最近だと、DEO（Design Executive officer）という「デザインするリーダー」という言葉を聞きますが、ビジョンを設定し、人を集め、人の創造力を促進させる、そんなスタイルのリーダーシップを取る彼らが次世代の都市のゲートキーパーとしては最有力候補かもしれません。

入山：
　なるほど。単にいい「ビジョン」を掲げることができても、それを周囲に広げていかなければ単なる独りよがりですよね。そう考えると、周りのステークホルダーにも気を配りながら、そのビジョンを共有させる能力もカギになると思います。
　例えば先日、あるビジネスメディアの編集長と話していて、今ソニーにイノベーションを起こそうとしているWiLの伊佐山君は、一見ものすごい改革者のようで、実は「組織の浪花節がわかる人」であるという話になりました。彼はシリコンバレーのVCでパートナーまで上り詰めたけど、他方で彼は興銀出身なので、意外と浪花節がわかる（笑）。それでソニーの人たちとビジョン共有を進められているのではないか、と。
　楽天の三木谷さんも 、強烈なビジョンを掲げて揺らがないけど、業界や組織のお偉方にも根回しして話ができる。個人としての振れ幅が広いんですよね。ちなみに三木谷さんも興銀出身です。

リーダーのプロデューサーシップに必要な「相棒」と「フィードバック」

佐宗：
　ゲートキーパーが両方できる人だったら素晴らしいですが、必ずしもそれを一人でやらなくてもいいのかもしれないなと思いました。金沢21世紀美術館の館長である蓑豊さんの話を思い出しました。アメリカのシカゴ美術館、大阪の天王寺の大阪市立美術館の館長をされたのち、生まれ故郷の金沢を、「古い伝統のある金沢を未来のある街にしたい」という想いを持っていたところに、自治体のトップが120%の権限をくれたそうです。そのゲートキーパーの理解があって、彼はルノアールの絵を買う代わりに金沢の子供たちをたくさん美術館に連れてくる機会を作りたいといって、地元の人を巻き込んでいった。
　別の言い方で言うと「プロデューサーシップ」なのかなあ。たくさんあるアイディアの中からピックアップして磨き上げ、協力者を得ていくイメージ。ただ、そのための大きな価値観は揺らがないけれど、クリエイターとの相互作用で柔軟に調整する印象もあります。スタジオジブリの鈴木敏夫さんと宮﨑駿さんとの関係のような。

入山：
　その例はわかりやすいよね。ただ、ジブリはそれほど大きな組織ではないから人と人の会話の中で調整が可能なのかもしれない。巨大組織や都市では、ビジョンを周知させるってすごく大変なことですよね。そこでGoogleみたいに「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使える社会にしよう」という明確なビジョンがあると、みんなわかりやすいし、「それならやりたい」となるのでしょう。

佐宗：
　逆に、集団のメンバーにも共通認識を持ってもらうために、フィードバックも必要ですよね。チクセントミハイ博士が紹介していた、ベルリンの市民の表情をリアルタイムで集計し、スマイルマークで表示する「フローメーター」も、その試みの1つになるのかなあと思ったりしていました。個人の経験である「身体知」を集合知として集約し、フィードバックして共有するという発想は面白かったです。ああいう形で、都市のビジョンを明確に打ち出して、それを最新のセンサー技術でフィードバックするような仕掛けは、それこそオリンピックを迎える東京でも出てきていいのではないでしょうか。

入山：
　チクセントミハイ博士のお話から、いろんな気づきや仮説が出てきましたね。これから、気になる仮説についてそれぞれの専門家を聞いていきましょう。誰に会えるのか、どんな話が聞けるのか、とても楽しみです。

佐宗：
　センサーやウェアラブルのテクノロジーの進化によって、暗黙知的に知られていた身体知に近い話が、これからは可視化されて科学になっていくという話は、新たな気付きでした。その世界を次は深堀してみたいですね。

＊　＊　＊

——チクセントミハイ教授を迎えての鼎談と、その振り返り対談はこれで終了である。

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